Avtonomija zaposlitve, organizacijska izboljšava zaupanja vrednega goriva
Dr. Gopesh Anand in Dilip Chhajed, profesorja poslovne administracije z Univerze v Illinoisu, sta odkrila, da ima prožno delovno okolje pomembno vlogo pri povečanju zavezanosti zaposlenih nenehnim pobudam za izboljšanje.
"Pobude za nenehno izboljševanje so običajno povezane s tehnikami opolnomočenja zaposlenih," je dejal Anand.
"Vedno slišimo:" Če zaposlene opolnomočite, bodo poskrbeli za izboljšave. "Toda večkrat se zgodi, da to opolnomočenje zaposlenih vodi vodstvo in ne deluje."
"To je paradoks - opolnomočenje zaposlenih prisili zaposlene s strani vodstva," je dejal Chhajed. "Običajno se zgodi, da zaposleni čutijo, da so prisiljeni storiti nekaj, česar morda niti ne vidijo kot zelo koristnega."
Raziskava prikazuje tri argumente o tem, kako je mogoče okrepiti zavezanost zaposlenih nenehnim izboljšavam na delovnem mestu:
- Vsakodnevno delovno okolje morajo zaposleni dojemati kot samostojno;
- Ker nenehno izboljševanje vključuje spreminjanje praks, ki jih zaposleni na fronti uporabljajo pri vsakodnevnem delu, je zaupanje v vodstvo ključnega pomena;
- Višja stopnja zaupanja v vodstvo nadalje vodi do proaktivnega vedenja zaposlenih na fronti in jih spodbuja, da pri svojem vsakdanjem delu uporabljajo avtonomijo za iskanje in sistematične izboljšave delovnih praks.
V študiji so raziskovalci svoje hipoteze preizkusili na podatkih, zbranih od posameznih zaposlenih v Christie Clinic, ambulantni zdravstveni organizaciji s sedežem v Champaignu v državi Ill. Klinika se je v zadnjih šestih letih aktivno ukvarjala s stalnimi izboljšavami na podlagi načel vitkega upravljanja.
Študija je edinstvena, saj se osredotoča na zavezanost nenehnim izboljšavam v kontekstu vsakodnevnega dela vsakega zaposlenega in ne na nagrade, vodenje in možnosti usposabljanja, ki so izrecno povezane z ustvarjanjem udeležbe zaposlenih.
"Zaposleni velikokrat na koncu delajo na projektih nenehnega izboljševanja zgolj zato, ker jim direktor sporoča, naj sodelujejo v pobudi," je dejal Anand. "Toda ta ideja, da bi se trudili izboljšati svoje delovno mesto in delovne prakse, jih v resnici ne prodaja."
"Delavci morajo imeti občutek nadzora nad svojim delovnim okoljem," je dejal Delfin. »Morali bi se lahko odločiti, kako in kaj početi pri vsakodnevnem delu. In pravzaprav jih to spodbuja k izboljšanju. Njihov odkup postane še močnejši, ko jim vodstvo za to pomaga. "
Zaposleni na koncu ne bi smeli razmišljati o pobudah za izboljšanje, saj dodatno delo na koncu vodi do "utrujenosti od sprememb", pravijo raziskovalci.
"Zaposleni si tega ne morejo predstavljati takole:" To je nekaj, kar se nam ruši zgornje vodstvo, "je dejal Anand. "Če to storijo, postane dodatno delo, za katero ne dobijo nadomestila."
"Najpomembnejši za zaposlene je:" Kaj ima zame? "Je dejal Chhajed. »Vodstvo skuša stvari narediti učinkovitejše, kaj to pomeni za moje delo, delovni čas? Zato morajo zaposleni zaupati, da vodstvo skrbi za njihov najboljši interes.
»Če tega zaupanja nimajo, potem tudi samostojnost ne bo pomagala toliko. Zaupanje je ogromno, saj nočete, da dojemanje, da vodstvo k temu prisili zaposlene. "
Raziskovalci menijo, da vodstvo ne sme biti edino gonilo sprememb v organizaciji, prav tako pa postopek za izvajanje pobude za nenehno izboljševanje ne sme biti naloga od zgoraj navzdol.
"Morala bi obstajati usmeritev od zgoraj navzdol, kam naj gre pobuda in za kaj poslujemo," je dejal Anand. »Toda med cilji od zgoraj navzdol in izboljšavami od spodaj mora biti ravnovesje.
"To je kot graditi most z obeh strani," je dejal Delfin.
»Višje vodstvo ima ponavadi vizijo, a hkrati niso strokovnjaki za to, kako se stvari opravijo na terenu. Zato morate imeti prve zaposlene, ki imajo nekaj svobode, ker poskušate vse to doseči na sredini.
»To pomeni, da morajo vodilni v vodstvu delovati bolj kot trenerji in manj kot diktatorji. Potrebujete okolje za sodelovanje, kjer voditelji vodijo in poučujejo, sodelujejo pa zaposleni. "
Čeprav je njihov empirični kontekst zdravstvena organizacija, raziskovalci pravijo, da njihovi rezultati veljajo za večino organizacij, ki uvajajo pobude za nenehno izboljševanje.
"Težave, ki jih obravnavamo v tem prispevku, prevladujejo v vseh panogah," je dejal Chhajed.
"Če se pogovarjate z ljudmi v kateri koli panogi, ki uvajajo nenehne pobude za izboljšanje, se soočajo s temi težavami," je dejal Anand. "Zato vedno znova opazite nove ponovitve tovrstnih pobud, saj jih organizacije pogosto ne uspejo vzdrževati v daljšem časovnem obdobju."
Prispevek bo objavljen v reviji Raziskave upravljanja operacij.
Vir: Univerza v Illinoisu
